Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

• 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
• 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
• 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения .

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации .

Позитивная культура характеризуется следующими положениями:

• 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
• 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
• 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.
• 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
• 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе .

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.

Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка .

1. Загородный клуб

Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2. Власть - подчинение

Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление

Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда

Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление

Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» .

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

• 1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
• 2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
• 3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
• 4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие?персонала вместе с организацией .

Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

• 1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
• 2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
• 3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.
• 4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
• 5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами .

На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

1. Клановая

Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.

• 2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
• 3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
• 4. Предпринимательская

В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой .

На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.

Корпоративная, или, как часто говорят, организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Корпоративная культура – атмосфера (социальный климат) в организации; общее понимание членами организации ожидаемого поведения.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организаций. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Составляющие корпоративной культуры

Рассмотрим два основных подхода к определению понятия "корпоративная культура".

• Корпоративная культура – совокупность различных элементов, включающих ценности, нормы и правила поведения, философские убеждения, знаково-символическую систему (мифы, ритуалы, обряды, верования).
• Корпоративная культура – процесс постановки и ведения дел, способ их реализации.

В этом случае раскрывающим понятием является культура постановки и разработки целей, задач и стратегии развития организации, а также способы их достижения.

Наиболее часто корпоративная культура рассматривается как система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения. Она представляет собой композицию базовых постулатов, положений, принимаемых и разделяемых членами организации.

Часто корпоративная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников. Составляющие корпоративной культуры представлены на рис. 8.2.

Рис. 8.2.

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они составляют ядро культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха. Ценности, как правило, передаются не путем формальных письменных процедур, а более тонкими методами, например с помощью историй, мифов, метафор.

Организации с сильной культурой имеют богатые и сложные системы ценностей, принятые всеми сотрудниками.

Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.

Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Организации с сильной культурой уделяют большое внимание разработке ритуалов и требуют от работающих неукоснительного их соблюдения. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления. Эффективно действующие в одной организации, они могут быть неэффективными в другой.

Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. В определенной степени ее можно идентифицировать с неформальной структурой. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей и мифологии.

Свойства культуры. Корпоративной культуре присущи:

• 1) всеобщность – пронизывает все виды отношений как внутри организации, так и при взаимоотношении с внешней средой;
• 2) неформальность – строится параллельно организационной структуре управления, иногда подменяя даже властные структуры;
• 3) устойчивость – базируется на традициях.

Американский социолог Э. Шайн выделяет следующие уровни культуры (рис. 8.3).

Рис. 8.3.

На поверхности корпоративной культуры мы имеем дело с артефактами . Этот уровень включает все те явления, которые индивид чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефакты могут содержать видимые результаты деятельности группы: язык, манеру общения, ритуалы, церемонии и т.п.

Артефакты часто включают неоднозначное толкование, и индивид может проверить, что могло бы значить то или иное явление, только в том случае, если он узнает эту культуру на более высоких уровнях, т.е. погрузится в нее.

Дж. Коттер и Дж. Хескетт выделяют два уровня культуры: ценностный и поведенческий. По их определению, ценности – это "представления о том, что является жизненно важным; ценности в разных компаниях различны: в одних это деньги, в других – технологические изобретения или благосостояние сотрудников". Получив свое признание, определенные ценности стабильно и неизменно закрепляются в организации, независимо от того, что в организации происходит смена ее членов. В отдельных случаях ценности становятся настолько укоренившимися и само собой разумеющимися, что люди не отдают себе в них отчета и не воспринимают их со стороны. По мнению Дж. Коттера и Дж. Хескетта, поведение отражает то, что члены организации на самом деле делают каждый день, это "модели и стиль жизнедеятельности, которые приветствуются и поддерживаются в членах организации". Они определяют корпоративную культуру как "социально созданную реальность", и, следовательно, от того, как воспринимается и реализуется культура, зависит, как она определяется и как изменяется.

Многие авторы определяют корпоративную культуру как набор общепринятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые формируются по мере того, как организация "учится" справляться с внешними и внутренними трудностями. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему уровню относятся артефакты, модели поведения, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. Внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, находится в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Типы корпоративной культуры. Американские специалисты в области корпоративной культуры Т. Дил и А. Кеннеди вводят типологию культур. Для этого они выбрали два фактора: а) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации и б) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными. Авторами выделено четыре типа культуры.

Типы культур – типология корпоративных культур, построенная на основе двух рыночных факторов: уровень риска и скорость получения информации в процессе обратной связи в организации.

Культура "жесткого подхода" представляет собой среду индивидуалистов, которые постоянно рискуют и быстро получают ответную информацию относительно того, были ли их действия правильными или нет. Сущность такой среды заключается в словах "все или ничего". Люди, которые лучше всего выживают в такой культуре, – это заядлые игроки. Здесь быть частью команды не считается наградой, цель – стать звездой.

Культура "много работаем –хорошо отдыхаем" – это мир продаж. Отдельные работники мало рискуют, но быстро получают обратную связь относительно того, были ли успешными их усилия или нет. Чтобы преуспеть в такой культуре, люди должны поддерживать очень высокий уровень активности и все время оставаться бодрыми. Успех приходит благодаря настойчивости. Если в культуре "жесткого подхода" преуспевающий человек становится звездой, то здесь миром правит команда, поскольку в действительности один человек вряд ли может что-то кардинально изменить.

Культура "ставим на свою компанию" связана с принятием очень рискованных решений, но при этом проходит много времени, прежде чем работники узнают, было ли это решение правильным. Вместо того чтобы ставить под удар свою карьеру, как это делают в культуре "жесткого подхода", корпоративные игроки могут рисковать будущим всей компании. Важность принятия правильных решений воспитывает коллективное чувство осмотрительности. Мир культуры "ставим на свою компанию" меняется медленно, ценности сосредоточены на будущем и на инвестициях в него.

Культура "процесса " – это среда, где мало риска, где обратная связь очень слабо выражена, где работникам трудно оценить, что они делают; вместо этого они особо внимательно относятся к тому, как они это делают. Материальные ставки здесь низкие, ни одна из сделок не может принести ощутимый вред организации. Ценности в этой культуре сосредоточены на техническом и интеллектуальном совершенстве. Особое значение придается ритуалам и церемониям.

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
5. Действующая в компании система коммуникаций;
6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
8. Принятые в организации традиции и обычаи;
9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1 – Виды корпоративных культур

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2

Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду

Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Корпоративная культура группы компаний

Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

1. От собственника, курирующего данное направление.
2. От собственника принесшего заказ.
3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]

Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].

Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)

Выделяют следующие виды корпоративной куль­туры:

о культура власти;

о ролевая культура;

0 культура задачи;

0 культура личности.

Корпоративной «культуре власти»

0 особая роль лидера, его личных качеств и способностей;

о источник власти - в основном ресурсы, находящиеся в распоря­жении того или иного руководителя;

0 жесткая иерархическая структура;

0 осуществление набора персонала и продвижения по ступеням ие­рархической лестницы преимущественно по критериям личной преданности;

0 распространение в малых предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финан­сами;

0 централизованный контроль через отобранных для этой цели лиц, осуществляемый на основе некоторых правил и приемов и не­большой доли бюрократизма;

0 решение проблем по большей части на основе баланса влияний, а не на процедурной или логической основе;

о быстрое реагирование на события, но сильная зависимость от принятия решений руководителя из центра;

0 стремление привлечь тех, кто ориентирован на власть, любит рис­ковать и невысоко ценит безопасность;

0 сила ресурсов - основа власти, с некоторыми элементами персо­нальной власти в центре;

о масштаб организации - это проблема для культуры власти: при соединении многих видов деятельности сложно сохранить кон­троль.

Такую структуру можно представить в виде паутины. Власть исходит из центрального источника и распространяется в виде центральных волн

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 139

Чтобы уживаться с культурой власти, работник должен быть сориентирован на власть (силу), не бояться рисковать в небезо­пасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах организации, сориентирован на результат, быть достаточ­но «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Корпоративной «ролевой культуре» присущи следующие ха­рактеристики:

строгое функциональное распределение ролей и специализация функциональных участков;

функционирование на основе системы правил, процедур и стан­дартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность;

основной источник власти - положение, занимаемое в иерархи­ческой структуре, а неличные качества;

успешная деятельность в стабильной окружающей среде, со ста­бильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна;

олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрокра­тия), которую можно представить в виде храма. Этот тип орга­низации характеризуется строгими функциональными и специа­лизированными участками, такими, как финансовый отдел и тор­говый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху; высокая степень формализации и стандартизации; регулирование деятельности функциональных областей и их взаимодействие по определенным правилам и процедурам, опре­деляющим разделение работы и власти, способы связи и разреше­ние конфликтов между функциональными участками; основной источник силы - сила положения (к силе личности от­носятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте, влияние регулируется правилами и проце­дурами);

зависимость эффективности от рационального распределения ра­боты и ответственности, а не от отдельных личностей; слабая адаптируемость к изменениям, плохо «осознает» необхо­димость изменений и медленно на них реагирует.

Организации с ролевой культурой функционируют там, где стабильность производства важнее гибкости, там, где техническая

140 Глава 10. Корпоративная культура

компетентность и глубина специализации важнее внедрения но­вой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному работнику ролевая культура дает чувство защи­щенности и возможность стать компетентным специалистом. Ис­полнительность поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура разрушительна для честолюбивых, ори­ентированных на власть и стремящихся управлять своей работой специалистов, для тех, кого больше интересует результат, чем ме­тоды. Они будут удовлетворены, только занимая позицию в топ-менеджменте. По-видимому, ролевая культура подойдет ме­неджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, хотят достигнуть цели, выполняя известную роль, а не добиваясь вы­дающихся личных достижений, и тем, кого интересует возмож­ность квалифицированно применять принятую методологию и безразличен окончательный результат.

Корпоративной «культурезадачи» присущи следующие харак­теристики:

0 ориентация в первую очередь на решение задач, реализацию про­ектов;

0 зависимость эффективности деятельности организации от про­фессионализма работников и кооперативного группового эффек­та;

0 наделение большими властными полномочиями тех, ктовданный момент является экспертом в ведущей области деятельности и об­ладает максимальным объемом информации;

0 высокая эффективность в тех случаях, когда ситуативные требова­ния рынка определяют деятельность организации;

0 главная задача - скорейшее завершение работы за счет соедине­ния соответствующих ресурсов и подходящих работников на нуж­ном уровне;

0 высокая эффективность работы коллектива и объединение лич­ных целей с целями организации. Это культура команды, где ре­зультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий;

0 влияние эксперта, специалиста больше, чем влияние силы или положения личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур;

§ 10.2. Виды корпоративной культуры 141

О высокая адаптируемость: группы, проектные бригады или спе­циальные команды создаются для конкретных целей и после их достижения могут быть переформированы, распущены или остав­лены. Организация может быстро реагировать на изменения внешней среды, так как каждая группа в идеале содержит все не­обходимые элементы, позволяющие принимать решения;

о осуществление основного контроля высшим руководством, кото­рое распределяет проекты, людей и ресурсы и частично сохраняет текущий контроль;

О высокая степень автономии отдельных работников и подразделе­ний, оценка работы по результатам и дружественные рабочие от­ношения внутри групп, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна и где важна скорость реакции.

Структуру этой культуры, ориентированной на проект или ра­боту, лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити кото­рой толще и сильнее других, причем власть и влияние расположе­ны в местах пересечения этой сетки, в узлах. Одним из примеров культуры задачи является организация с «матричной структурой». Перечисленным достоинствам противостоят трудности уп­равления большой подвижной организацией, связанные с созда­нием рациональной структуры, а также трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях затрудни­тельно.

Такая организация хорошо работает в благоприятных услови­ях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако ес­ли ресурсы менее доступны, руководство начинает контролиро­вать работу и результаты, а руководители подразделений могут на­чать конкуренцию за ресурсы, используя политическое влияние. Работа при этом приносит меньше удовлетворения, и работники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необ­ходимым установление определенных правил и процедур работы. Следовательно, культура задачи может перейти к ролевой культу­ре или культуре власти, когда ресурсы ограниченны или организа­ция функционирует не эффективно.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня пред­почли бы работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы и возможности специалиста (эксперта), возна-

142 Глава 10. Корпоративная культура

граждение осуществляется по результату, личные и групповые це­ли объединяются. Это хорошо согласуется с современными тен­денциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но это подходит не для всех ситуаций. Менеджеры в такой культуре должны быть гибкими и уверен­ными, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Они должны быть готовы к оценке своей деятельности по результатам и чувствовать себя «на высоте», координируя рабо­ту коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. При этом каждый в под­разделении может ожидать контроля над своей деятельностью. Полагают, что этот тип культуры предпочитает большинство ме­неджеров среднего уровня.

Корпоративной «культуре личности» присущи следующие ха­рактеристики:

0 объединение людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы эти люди могли добиваться собственных целей; например, адвокатские конторы, союз архитекторов, мелкие консультирую­щие фирмы часто ориентированы на «личность»;

0 основа власти - близость к ресурсам, профессионализм и способ­ность договариваться;

О координирующий характер власти и контроля.

Этот тип культуры необычен. Здесь личность находится в цен­тре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям, для содействия им в реализации их собственных интересов. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления. Организация подчиняется личности и обязана ей своим сущест­вованием.

Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется по­ровну, а основа власти при необходимости - это сила специали­ста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Эти личности мало преданы своей организации и рассматри­вают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Ими нелегко управлять. Будучи клас­сными специалистами, они легко могут найти другую работу. Здесь сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не ра-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 143

ботает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиня­ются силе принуждения. На них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их лично­стные амбиции.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры

В настоящее время стало традиционным выде­лять три уровня корпоративной культуры:

1)поверхностный (символический) уровень - все то, что человек может увидеть, услышать, потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг и гимн фирмы, особая ар­хитектура здания и т.п., а также легенды и истории, связанные с основанием организации, деятельностью ее руководителей и вы­дающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно переда­ются устно;

2)подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, со­знательно зафиксированные в документах организации и при­званные быть руководящими в повседневной деятельности чле­нов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав»;

3)базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возни­кающие у членов организации, подкрепляемые или изменяю­щиеся в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, а также некий «воздух» корпоративной культуры, который не имеет «запаха» и «вкуса», которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти ба­зовые предположения трудно осознать даже членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение лю­дей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпо­ративную культуру.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структу­ру корпоративной культуры, выделяя такие ее компоненты, как мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нор­мы, психологический климат.

144 Глава 10. Корпоративная культура

1. Мировоззрение - это представления об окружающем мире, приро­
де человека и общества, направляющие поведение членов органи­
зации и определяющие характер их отношений с другими работ­
никами, клиентами, конкурентами и т.д.

Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представле­ниями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для существенных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно и требуется спе­циально прилагать усилия, чтобы работники с разными система­ми взглядов достигли некоторого взаимопонимания. Заметим, что далеко не каждый в состоянии объяснить основные принци­пы, лежащие в основе его поведения, так как мировоззрение ин­дивида трудно выразить в четких словесных формулировках.

2. Корпоративные ценности - предметы и явления организационной
жизни, важные, значимые для духовной жизни работников. Цен­
ности выступают связующим звеном между культурой организа­
ции и духовным миром личности, между корпоративным бытием
и индивидуальным.

Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценност­ных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. По­этому возможно как неполное, неадекватное отражение личност­ных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации про­изошли значительные кадровые изменения. В то же время воз­можна смена определенных ценностей, что скажется и на поведе­нии членов организации.

Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отли­чающая его от многих других.

3. Стили поведения, характерные для работников конкретной орга­
низации, а также специфические ритуалы и церемонии; язык, ис-

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 145

пользуемый при общении; символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным эле­ментом корпоративной культуры может стать какой-либо персо­наж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры, и служащий ролевой моделью поведения для работников. Поведение работников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоре­чие с описанными выше компонентами корпоративной культуры.

4. Нормы - совокупность формальных и неформальных требова­
ний, предъявляемых организацией к своим работникам. Они мо­
гут быть универсальными и частными, императивными и ориен­
тировочными и направлены на сохранение и развитие структуры
и функций организации.

К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом органи­зации.

5. Психологический климат в организации представляет собой преоб­
ладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, оп­
ределяющую отношения членов коллектива друг к другу и ктруду.

Ни один из перечисленных компонентов в отдельности не мо­жет быть отождествлен с культурой организации. Однако в сово­купности они дают довольно полное представление о корпоратив­ной культуре.

Многие компоненты корпоративной культуры организации трудно обнаружить постороннему человеку. Можно довольно длительное время провести в организации, но так и не понять ос­новных положений корпоративной культуры, управляющих по­ступками людей.

Каждый работник, поступая в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюан­сы, которые в совокупности образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной сторо­ны той или иной корпоративной культуры.

Ф. Харрис и Р. Моран выделили 10 содержательных характери­стик, свойственных любой корпоративной культуре. 1. Осознание себя и своего места в организации, например в одних культурах ценятся сдержанность и сокрытие работником своих

146 Глава 10. Корпоративная культура

внутренних настроений и проблем, в других - поощряются от^ крытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление пе­реживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотруд­ничество, а в других - через индивидуализм.

2. Коммуникационная система и язык общения, например исполь­зование устной, письменной, невербальной коммуникации, «те­лефонного права» и открытости коммуникаций варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббре­виатуры, язык жестов специфичны для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежно­сти.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе, например разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п. свидетельствуют о сущест­вовании множества микрокультур.

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пи­щи, например организация питания работников, включая нали­чие или отсутствие столовых и буфетов, участие организации в оплате расходов на питание, периодичность и продолжительность питания, совместное или раздельное питание работников с раз­ным организационным статусом и т.д.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, на­пример восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение времен­ных параметров организационной деятельности.

6. Взаимоотношения между работниками, например влияние на
межличностные отношения таких характеристик, как возраст,
пол, национальность, статус, объем власти, образование, опыт,
знания, соблюдение формальных требований этикета или прото­
кола, степень формализации отношений, получаемой поддерж­
ки, принятые формы разрешения конфликтов.

7. Ценности - совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; нормы - набор предположений и ожиданий в отно­шении определенного типа поведения.

8. Мировоззрение, в частности вера или отсутствие веры в справед­ливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопо­мощи, к этичному или недостойному поведению, убеждение в на­казуемости зла и торжестве добра и т.п.

§ 10.3. Структура, содержание и факторы корпоративной культуры 147

9. Развитие и самореализация работника, например бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободная или ограниченная циркуляция информации в органи­зации, признание или отказ от рациональности сознания и пове­дения людей, творческая обстановка или жесткая рутина, призна­ние ограниченности человека или акцент на его потенции к росту. 10. Трудовая этика и мотивирование, например отношение к работе как ценности или повинности, ответственное или безразличное отношение к результатам своего труда, отношение к своему рабо­чему месту, качественные характеристики трудовой деятельно­сти, достойные и вредные привычки на работе, справедливая связь между трудовым вкладом работника и его вознаграждением, планирование профессиональной карьеры работника в организа­ции.

Перечисленные характеристики корпоративной культуры ор­ганизации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Отличительной чертой той или иной культуры является при­оритетность формирующих ее базовых характеристик, указываю­щая на то, какие принципы должны превалировать в случае воз­никновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте не приходится говорить о корпоративной куль­туре как однородном феномене.

В любой организации потенциально заложено множество суб­культур. Фактически любая из них может стать доминирую­щей, т.е. собственно корпоративной культурой, если она целена­правленно поддерживается и используется руководством органи­зации как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации могут существовать и такие субкультуры, кото­рые упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достиг­нуть.

Среди этих корпоративных контркультур могут быть выделе­ны: о прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры; о оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

148 Глава 10. Корпоративная культура

0 оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддержи­ваемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, ко­гда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле корпора­тивные контркультуры являются выражением недовольства тем, как руководство организации распределяет организационные ре­сурсы. Подобная ситуация особенно часто возникает в период ор­ганизационных кризисов или реорганизации. В этих условиях не­которые «контркультурные» группы могут стать достаточно влия­тельными или даже доминирующими.

Корпоративная культура проявляется в следующих факторах:

0 индивидуальная автономность - степень ответственности, неза­висимости и возможностей выражения инициативы в организа­ции;

0 структура - взаимодействие подразделений и работников, дейст­вующих правил, прямого руководства и контроля;

о интеграция - степень, до которой подразделения (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуще­ствления скоординированной деятельности;

0 управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникативные связи, по­мощь и поддержку своим подчиненным;

о поддержка - уровень помощи, оказываемой руководителями сво­им подчиненным;

о стимулирование - зависимость вознаграждения от результатов труда;

о идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

0 управление конфликтами - степень разрешаемое™ конфликтов;

0 управление рисками - степень, до которой работники поощряют­ся в инновациях и принятии на себя риска.

Существуют многочисленные определения культуры. Широко используется следующее определение: “Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, существенное ядро культуры составляют традиционные идеи и особенно связанные с ними ценности” .

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура:

• - приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;
• - является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;
• - передается из поколения в поколение;

Воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

Адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

Культурная ориентация общества отражает взаимодействие перечисленных пяти моментов. Индивиды в обществе отражают культуру и ее особенности путем вынесения ценностных суждений о жизни и окружающем мире. Эти ценности, в свою очередь, влияют на установки индивида относительно формы поведения, считающейся наиболее действенной в данной ситуации.

Говоря о корпоративной культуре, мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.

Корпоративная культура - это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы и формы поведения. По мнению специалистов в области культуры, применительно к организации это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направление и концентрацию усилий. Именно культура организации помогает работникам реагировать на неизбежные неопределенность и хаос в работе.

Кроме того, корпоративная культура формирует отношение к организации и оценку поведения организации и ее сотрудников и мнение о ней. В этом смысле корпоративная культура - это совокупность моментов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах.

Попросту говоря, корпоративную культуру считают индивидуальностью или состоянием организации . Культура влияет на действия людей в организации. Результаты, отношение к делу, взаимоотношения с коллегами, взгляды на будущее во многом определяются культурными ценностными нормами и убеждениями. Эти составляющие и образуют культуру.

Культура может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. При этом она осознанно или неосознанно воспринимается большинством участников. Поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим элементом организации.

Концепция корпоративной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения .

Корпоративная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри организации имеет и недостатки. Во-первых, это не единственный подход к рассмотрению организаций. Во-вторых, как и многие другие понятия, корпоративную культуру по-разному определяют известные теоретики и исследователи. Некоторые определения культуры таковы:

• - символы, языки, идеологии, ритуалы и мифы;
• - организационные особенности, сложившиеся в результате индивидуальных особенностей основателя (основателей) или ведущего сотрудника (сотрудников) организации;
• - продукт исторического развития, производное от поведения и проявлений поведения;
• - “совокупность основных предположений, полученных и развитых группой по мере того, как она учится решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - предположений, оправдавшихся настолько хорошо, что их сочли обоснованными, а потому заслуживающими того, чтобы их привить новым членам в качестве верного подхода к пониманию и оценке таких проблем” .

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть и общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях . Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, “в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот” . Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в той или иной ситуации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность .

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации . Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если сказать еще проще, то под корпоративной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям . Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. Наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Однако в целом она ассимилирует все, что укрепляет положение организации .

Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Но и культура, в свою очередь, влияет на деятельность людей.

Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, были заимствованы с Запада лишь внешние формы: реклама (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д. .

В то же время стили управления и делового общения у большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Им свойственны: деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей, стремление в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам об общей пользе. Все это весьма дорого обходится обществу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.). Под ценностями понимаются свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. Они нелогичны, иррациональны. Однако на них можно целенаправленно влиять, корректировать. Изменение в системе ценностей, наряду с изменениями в технике, часто лежит в основе экономических трансформаций.

К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу .

Философия - это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуал - это совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную “дедовщину” .

Нормы и стиль поведения - это отношения друг к другу, внешним контрагентам, способы осуществления управленческих действий, решения проблем.

Лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражают основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения людей и вещественные атрибуты, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень - промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры, и они составляют глубинный уровень культуры, который представлен философией организации. Именно эти базовые предположения руководят поведением людей на подсознательном уровне .

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более “просвещенных” организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща . Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро так и на микроуровне, определяющих содержание корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе 10 характеристик :

• - осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
• - коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• - внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);
• - что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);
• - осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• - взаимоотношения и знаниям, рангу и между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• - ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);
• - вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• - процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;
• - трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения “человек-машина”; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много “локальных” культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп) . Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).

По месту в организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

• - бесспорная культура характеризуется небольшим количеством неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;
• - слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации;
• - сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между всеми участниками организации и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая, могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Как социальный феномен культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем или изменяясь сознательно. Неспособность культуры к этому приводит к кризису организации. Но у изменений есть пределы, за которыми возникает угроза стабильности организации.

Культура организации как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей (локальных субкультур) - отдельных сфер, направлений и форм деятельности, социальных групп.

Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений, культуре условий труда, культуре работника (нравственной и трудовой).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформизма в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• - прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
• - оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации;
• - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации .

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джефри Соненфельдом , который выделяет четыре типа культур: “бейсбольная команда”, “клуб”, “академия” и “крепость”, каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура “бейсбольная команда” формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в “свободных агентов”, за их услуги борются различные компании. Культура “бейсбольной команды” формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для “клубной” культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в “клубе” носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. “Клубная культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены” .

В “академию” также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от “клуба”, работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою “колею”, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах “академия” весьма эффективна.

Культура “крепости” обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. “Крепость” не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов .

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.