Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.

« Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят » .

Что такое Scrum. Суть методики

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum - это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

1. Для начала необходимо выбрать « Владельца продукта» - человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
2. Затем нужно собрать « Команду» , в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
3. Нужно выбрать « Скрам-мастера» - того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
4. Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название « Бэклог продукта» . Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
6. Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание , на котором они запланируют спринт - определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель - постоянно превосходить свои собственные результаты - « наращивать динамику производительности» .
7. Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: « Нужно сделать, или бэклог» ; « В работе» ; « Сделано» . На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки « Бэклог» в колонку « в работе» , а затем в « сделано» .
8. Ежедневно проводится скрам-собрание . По выражению Джеффа Сазерленда « это пульс всего процесса Scrum» . Суть его проста - ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: « Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?» , « Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?» , « Какие препятствия встают на пути команды?» .
9. По завершении спринта команда делает его обзор - проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
10. После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.

Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта - графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, - это и есть принцип каскада.

« С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы - и делать их по-настоящему комплексными - они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны - без исключения » .

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, « каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „ окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день» .

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое « верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

« Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности - а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, - но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму » .

Планы рассыпаются в прах. Альтернатива - это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами - спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Слово scrum (« схватка» ) автор позаимствовал из игры в регби. Оно « обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „ Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков » . И это именно то, что требуется для успешной командной работы.

Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

« Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт» .На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот - недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости » .

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. « Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» - вот вопросы, которые они ставят перед собой » .

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться « сверхэффективности» , поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к « Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия - в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо » .

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда « ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) - это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства » .

Суть командной работы в Scrum

Scrum - это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:

• непрекращающийся поиск совершенства;
• автономность - способность к самоорганизации;
• многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа - группу « Альфа» (команда « А» ). Каждая такая « команда „ А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий„ обычных“ армейских сил, заключается в том, что „ зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому - ведь именно в таких „ швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки » .

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы - около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

« Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше » .

Главный в команде - это скрам-мастер . Его обязанность - обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования« и регулярно искать ответ на вопрос « Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?» .

Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности - на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не « сбалансированно вести пять проектов одновременно» .

« Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая» .

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.

« Этот феномен окрестили „ истощение эго“ . Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения - вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль - наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия» .

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

« Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобычто-то сделать? Единственное, что имеет значение, - как быстро и качественно это было сделано» .

Суть работы - поток

Scrum помогает попасть в « поток» - состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы - достичь и управлять этим состоянием. « В своей работе вам нужно достичь главного - управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, - это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе» .

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина,

« Не должно быть ни одного движения впустую» .

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье - это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку « Сделано» , а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

« Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее» .

Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: « Бэклог» ; « В работе» ; « Сделано» . Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку « Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела « Бэклог» в колонку« В работе» . После выполнения задачи - в колонку « Сделано» . Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.

Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание - « ничто не переносится в колонку „ Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом» .

« Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „ блокируются“ . Никто не имеет права их менять или вносить добавления » . Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: « Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?» , « Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?» , « Какие препятствия встают на пути команды?» .

Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант - когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.

« Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен» .

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи « в собаках» . Эта проблема - такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, « Такса - единица; дог - тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог - тройкой » .

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть - каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи - 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. « Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными » .

Требования - это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории - короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

« Представьте, что вы составляете „ пожелание пользователя Amazon.com“ . Пробный вариант выглядит так: „ Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“ .Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин : Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать. Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину. Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать. Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание » .

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется - « планирование спринта» . « Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились » .

После этого команда дружно произносит: « Вперед!» - и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа - это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику - сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

« Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише» .

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

« Секретность - яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды» .

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины - сбалансированной концепции между тремя крайностями:

• Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
• Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
• Ваше главное стремление - большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме - это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.

« Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь» .

Как правильно расставить приоритеты? « Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

• имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
• важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
• принесут максимальный доход;
• проще всего осуществить » .

Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.

Владелец продукта

В скраме предполагается три роли: скрам-команда - исполнители конкретных проектов; скрам-мастер - это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта - тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

« Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль » . Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

Минимизация рисков в скраме

Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.

« Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное? »

Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.

Как внедрить Scrum прямо сейчас

Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог - можно выделить на это неделю. « Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале» .

После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? « Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр , так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом » .

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал , чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Scrum — это авторская гибкая методология разработки с нестандартным распределением ролей в команде и уникальной организацией итераций. Scrum , как и другие agile методы управления проектами, исповедует командный подход, короткие итерации и непрерывное улучшение в процессе работы. Эти принципы реализуются через набор особых ролей, правил, процессов и инструментов, благодаря которым команды производят продукты вдвое быстрее.

В скрам-командах ключевые позиции занимают
scrum-master и product owner ,
итерация начинается планированием ,
на котором члены команды «играют»
в покер планирования,
и завершается демо с ретроспективой .

Scrum методология создана американцами Джеффом Сазерлендом, исследователем и бизнес-консультантом, и Кеном Швабером, практикующим программистом, в 1993 году. В 1995 году авторы концепции официально представили ее подходы на научной конференции Ассоциации вычислительной техники в Остине, Техас.

Идея соавторов скрама не была новой: и концепцию, и даже название они переняли из работы японских исследователей в сфере управления , опубликованной в 1986 году. Уже тогда японские производители использовали подходы, которые легли в основу скрама. А название методологии заимствовано из словаря игроков в регби. Scrum, или схватка, — элемент игры, показывающий важность командной работы для победы на поле.

Применение скрама в IT и не только

Впервые scrum был применен в компаниях, которые производят программное обеспечение. Первый проект, который Дж.Сазерленд курировал еще до официальной презентации скрама, — создание ПО для сети банкоматов (1983 г.). Команды программистов в IT компаниях и подразделениях до сих пор остаются главными потребителями scrum. Однако автор методологии настаивает, что скрам применим для решения любых задач, и приводит примеры использования скрама в производстве, строительстве, образовании, политике и даже при решении бытовых задач вроде генеральной уборки или организации праздника.

И действительно, по данным Scrum Alliance за 2016 г. 21% проектов, выполненных по скраму, не имели отношения к сфере IT. Посмотрите, какие подразделения успешно используют scrum:

Scrum VS Agile VS Waterfall

Скрам относится к группе гибких методологий, или agile методологий. Agile — это не отдельная методология, а целая философия разработки ПО, ее основные подходы зафиксированы в в 2001 году. В манифесте перечислены основные принципы agile — значимость команды, акцент на продукт, а не на документацию, прозрачность процессов, постоянное совершенствование, быстрый результат.

Скрам — это один из фреймворков agile , формализованная методология работы над проектами. К аджайл методологиям, кроме скрама, относятся и другие современные подходы. Альтернативой scrum могут быть , Scrumban и другие. То есть скрам — это agile, но agile — не только скрам.

Представьте, что agile — это христианство, а scrum — одно из его течений, например, протестантизм. И хотя христиане в целом и протестанты в частности исповедуют одни и те же принципы, протестанты имеют свои уникальные ритуалы для проявления веры.

Соответственно, визуально различия и сходства между Scrum и Agile можно представить так:

* Артефакты в скраме — это объекты, которые создаются командой во время работы над проектом. К ним относятся бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта, то есть работающий кусок функционала, который команда демонстрирует в конце спринта.

Гибкие методики разработки противостоят каскадной модели (каскад, водопад, waterfall) , которой в 90-е годы пользовались практически все команды разработчиков.

Суть каскадной модели — поэтапное выполнение проекта, причем работа над каждым последующим этапом начинается только после окончания предыдущего. Схематически каскадная модель выглядит так:

Но каскадный методологический подход не работал — команды проваливали сроки и вываливались из бюджета. Метод водопада не учитывал возникающие проблемы, задержки и сбои, меняющиеся требования заказчика и окружающей среды. Нужно было искать альтернативу и менять процесс работы — регулярно оглядываться назад, анализировать выполненную работу и тут же устранять препятствия и вносить изменения. Поэтому появились гибкие методологии agile и ее производные .

Как работать по скраму

Роли в скраме

Скрам-команда

В основе скрама лежит команда или группа — слаженный организм профессионалов. Скрам команды автономны, участники сами решают, как выполнять задачу. Они многофункциональны — знаний и навыков членов команды хватает для решения задачи.

Для скрама нужна небольшая команда: 7±2 человек. При большем количестве людей участники команды тратят слишком много ресурсов на коммуникации. В середине 90-х годов Лоуренс Путнэм проанализировал 491 команду разработчиков: все они создавали новый продукт и были разных размеров. Исследование показало, что большим командам (9-20 человек) нужно в 4 раза больше времени и усилий, чтобы решить задачу, чем малочисленным группам (3-7 человек).

Скрам-мастер

Скрам-мастер — это формальный руководитель скрам-команды, помощник, который следит за правильным применением методологии и поддерживает боевой дух команды. Он отвечает за то, как делать работу.

Владелец продукта, Product Owner

Владелец продукта — человек, который отвечает за функциональность конечного продукта. Он составляет список пользовательских историй (бэклог проекта), и ведет его по ходу проекта. Его зона ответственности — что делать в рамках проекта и связь с заказчиком.

Заказчик

Заказчик или клиент — тот, для кого делается проект. Заказчиком может быть стороннее лицо или организация или инсайдер. Например, отдел продаж, который заказал девелоперам разработать CRM систему.

Регулярные скрам-собрания и Worksection

Планирование

Первое собрание, которое начинает спринт. На нем команда с помощью скрам-мастера и владельца продукта выбирают задачи из верхней части бэклога, которые они успеют выполнить.

Выбранные задачи вносятся в проект-спринт с дедлайном и исполнителем.

Ежедневные собрания на ходу

Все участники команды каждый день в одно и то же время собираются, чтобы оценить ход работы и обменяться информацией.

Для этого они отвечают на три вопроса:

Собрания длятся не дольше 15 минут и проводятся стоя.

Для этой встречи каждый может посмотреть свой Отчет за выбранный день.

Демонстрация или обзор спринта

Проводится, когда работа по спринту завершена. Это показ заказчику и всем заинтересованным лицам функционала, который команда создала за спринт. На этом этапе заказчик высказывает свое мнение, вносит коррективы, запрашивает дополнительный функционал и т.д.

Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени, «клиентский доступ» к проектам (виден прогресс, не видна внутренняя кухня), комментарии и эмоции.

Ретроспектива

Это собрание, на котором команда обсуждает выполненные за спринт задачи, степень их выполнения, проблемы, которые нужно решить. Соотношение запланированных и выполненных задач определяет эффективность команды. На ретроспективе ищут способы совершенствования.

Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени по Людям, Отделам, Счета и Детальный.

Алгоритм. Что за чем делать?

1. Выберите владельца продукта , который четко определит, что должно быть сделано.

2. Сформируйте скрам-команду.

3. Назначьте скрам-мастера.

4. Создайте бэклог проекта в виде списка пользовательских историй. Включите в него все задачи, которые команда могла бы сделать для проекта, и расставьте их по приоритету. Вперед вынесите задачи, в которых заключена основная функциональность проекта и которые принесут доход заказчику.

Бэклог — это полный список работ, которые нужно выполнить.
Пользовательские истории, User stories — это требования к функциональности продукта, озвученные от имени конечного потребителя. Например, я, как покупатель интернет-магазина, хочу искать нужный товар на сайте (оплачивать покупки картой, сохранять товары в корзину и т.д.).

5. Оцените задачи из бэклога , используя относительные величины, например, размеры футболок или числа из последовательности Фибоначчи: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13 и т.д. Оценивайте задачи всей командой с помощью покера планирования (planning poker): используйте колоду карт или приложение на смартфон.

Покер планирования — специальная колода карт с числами Фибоначчи. Каждый член команды получает свой комплект. Когда скрам-мастер озвучивает задачу, члены команды одновременно кладут на стол карты с числами, которые, по их мнению, соответствуют сложности задачи. Если карты участников расходятся на одну-две единицы, например, 3 и 8, то задаче присваивается сложность, равная среднему арифметическому этих чисел. Если расхождение больше, то участники, которые выкинули самую маленькую и самую большую карты, объясняют свои решения. После этого все члены команды выкладывают карты заново. И так, пока все не придут к соглашению.

6. Проведите планирование спринта : выберите задачи и распределите их между исполнителями.

7. Заведите скрам-доску , поделите ее на три части: нужно сделать, в работе, сделано. Перемещайте стикеры с задачами, чтобы видеть динамику работы. Используйте реальную или виртуальную доску.

8. Не забывайте о ежедневных собраниях.

9. В конце спринта проведите демонстрацию.

10. Соберитесь на ретроспективу , обсудите, как улучшить работу, какие препятствия устранить. Это может быть неработающая кофемашина, тормозящий компьютер, некомфортная температура воздуха, вспыльчивость коллеги, недобросовестный подрядчик. Когда команда начинает работать по скраму, решаются проблемы, которые месяцами откладывались в долгий ящик.

11. Начинайте следующий спринт с планирования (пункт 6).

Скрам Гайд. Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры / Кен Швабер, Джефф Сазерленд

Руководство по применению скрама: описывает роли, мероприятия, артефакты скрама, и правила их использования. составлен и поддерживается соавторами скрам методологии.

Скрам. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд

Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса / Роман Пихлер

Существенная часть посвящена владельцу продукта: его функциям, качествам, ошибкам. Автор подробно рассматривает процесс создания продукта по скрам методологии, начиная продумыванием концепции будущего продукта и заканчивая созданием отчетов.

Scrum и XP: заметки с передовой / Хенрик Книберг

О практическом применении современных подходов agile — скрама и экстремального программирования — в конкретной команде. Множество примеров, инструментов, скрам методы в действии без воды и теории.

Agile-манифест разработки программного обеспечения

Состоит из нескольких строк, в которых заложены по гибким методологиям.

Преимущества и недостатки Scrum в ІТ

Скрам — отличная методология: высокоэффективная, прозрачная, мотивирующая. Это win-win подход, от которого выигрывает и команда, и заказчик.

Но скрам — формализованная методология, и для некоторых проектов применять ее не так просто.

Вот явные недостатки скрама:

• не подходит для проектов с туманными требованиями к конечному продукту, т.к. заказчик может наращивать функционал до бесконечности;
• сложно научиться правильно расставлять приоритеты и оценивать задачи;
• успех проекта слишком зависит от скрам-мастера;
• скрам сложно использовать в крупных проектах, приходится масштабировать методологию и вводить собрания scrum of scrums. В таких митингах участвуют представители нескольких скрам-команд, работающий над связанными продуктами.

В нашем проекте сразу пытались практиковать двухуровневый скрам: глобальный и на уровне подразделений (sales, маркетинг, финансы и т.д.). Сначала руководители отделов определяли задачи на глобальном планировании, потом они спускались на уровень отдела. У нас получалось плохо — конечный результат был слишком размыт.

• высокоэффективные команды расслабляются и перестают совершенствоваться. Индикатор наличия проблемы — снижение динамики производительности спринтов. Скрам-мастер должен донести серьезность проблемы до команды. Если команда не выходит из тупика самостоятельно, вмешивается руководство: нанимаются новые сотрудники, проводится ротация кадров.

Scrum-компании

По данным отчета Scrumalliance 70% IT компаний используют скрам. Среди них такие гиганты как Google, Amazon, Salesforce.com, Microsoft, Adobe.

Salesforce.com

Американская , ведущий разработчик CRM систем для бизнеса. Ее продуктами пользуется 150 тыс. компаний. Много лет использует гибкие методологические подходы во главе со скрамом, создав на его основе уникальный гибрид из нескольких фреймворков agile.

Применяет гибкие методики с 1999 года, и к 2004 году несколько команд разработчиков уже использовали скрам. К 2009 большая часть разработчиков была целенаправленно переведена на скрам.

Spotify

Цифровой музыкальный сервис, который успешно конкурирует с гигантами Google, Apple и Amazon. Своим конкурентным преимуществом Spotify считает максимальное использование возможностей скрам. Руководство компании нанимает лучших скрам-коучей на роль скрам-мастеров. Работа ведется маленькими автономными командами, к которым относятся как к стартапам.

Применяет скрам с 2008 г., 4 тыс. разработчиков в сотнях команд по 10-12 человек трудятся по методологии скрам, выпуская новый продукт каждые три недели. Корпорации удалось успешно масштабировать скрам под свои размеры.

То, что скрам используется не только в IT сфере, демонстрирует проект — инициатива учителя химии в школе нидерландского городка Алфен-ан-ден-Рейн. При поддержке делового сообщества в Голландии был создан фонд eduScrum, который обучает учителей использовать скрам на уроках. Школьники, работающие в скрам-командах, учатся лучше и с большим удовольствием, чем сверстники.

Проект «Страж» для ФБР

Внедрение скрам методологии спасло от краха многомиллионный проект американского правительства — единую базу данных «Страж» для ФБР. «Страж» был второй попыткой разработать единую информационную систему для ФБР. Первая провалилась, не проработав и дня.

«Страж» начал создаваться в 2005 г. по каскадной модели. На проект было выделено 4 года и 450 млн дол. В начале пятого года компания-подрядчик выполнила половину работ и израсходовала 95% бюджета. По оценкам экспертов ей бы потребовалось еще 350 млн. и 6-8 лет для завершения проекта.

Когда в начале 2010 г. каскадную модель сменила работа в скрам-командах, производительность разработчиков увеличилась втрое и 2 июля 2012 года «Стражем» пользовались сотрудники ФБР во всех штатах.

Приложения

Работа над скрам-проектами ведется в специальных приложениях и программах. Многофункциональный интерфейс позволяет следить за ходом работы по проекту с разных ракурсов.

Простой интуитивно понятный для работы над проектами и решения различных задач бизнеса.

Worksection сейчас дорабатывает и тестирует перед внедрением (на октябрь 2017) фишки для scrum: диаграммы сгорания задач и бэклог — чисто скрамовские инструменты. Возможно будет и покер планирования. Наш консультант в этом деле,

Scrum, наверное, самая популярная методология разработки программного обеспечения. Что же представляет собой Scrum? Это своеобразный каркас, позволяющий успешно решать проблемы разработки ПО высокой сложности и значимости. Данная методология обладает замечательной гибкостью функционала, что позволяет проводить такие тонкие настройки, что дистрибутивы программы, установленные на компьютерах разных разработчиков, могут кардинально отличаться друг от друга. Также Scrum является доступной и понятной, но одновременно сложной в глубоком освоении. Методология Scrum в используется довольно успешно уже не один год. Рассмотрим основы данной методологии.

Роли в проекте

Стандартный Scrum включает в себя три базовые роли. О них и поговорим подробнее:

• Product owner (PO). Это своеобразное связующее звено, с помощью которого происходит «общение» команды разработчиков проекта с заказчиком. Главной целью РО является повышение ценности проекта и деятельности команды в глазах заказчика. Метод достижения данной цели – Product Backlog, содержащий отсортированные в порядке важности рабочие задачи проекта (Bug, Task, Story и некоторые другие).
• Scrum master (SM). Цель, которую преследует данная роль, – помощь команде проекта в повышении эффективности ее работы. Достигается она путем устранения препятствий и проблем, возникающих в то время, когда происходит разработка проекта, а также дополнительной мотивацией персонала.
• Development team (DT). Команда разработки, которая включает в себя квалифицированных сотрудников, работающих над непосредственной реализацией проекта. Scrum Guide (руководство по работе в данной программе) рекомендует набирать в команду не более 7-8 человек. Меньшая численность команды грозит недостаточной производительностью труда. Большая – высокими расходами на поддержание коммуникации между членами команды.

Для успешной работы над проектом требуется 7-8 человек: при меньшей численности производительность труда будет недостаточна, при большей – возникают проблемы с коммуникацией.

Процесс Sprint – основа методологии

Sprint – это ограниченный по времени процесс, на протяжении которого производится работа и управление продуктом. На выходе каждого Sprint должна получаться новая функционирующая версия продукта. Продолжительность Sprint составляет от одной недели до месяца. Она не увеличивается и не сокращается на протяжении всей жизнедеятельности проекта.

Перед запуском очередного Sprint осуществляется Sprint Planning, целью которого является оценка состояния Product Backlog и создание Sprint Backlog, содержащего набор задач для текущего этапа Sprint. Главной особенностью любого Sprint является наличие четко обозначенной цели, которую необходимо достигнуть за отведенный срок.

Во время работы над проектом ежедневно проводится так называемый Daily Scrum («планерка»), на котором каждый участник проекта оценивает свою вчерашнюю деятельность, а также составляет план текущего рабочего дня. Основополагающей задачей Daily Scrum является оценка статуса проекта и прогресса текущего Sprint, а также ранний мониторинг проблем, с которыми может столкнуться команда разработчиков проекта. По завершении каждого Sprint осуществляются Sprint Review и Sprint Retrospective, которые определяют степень эффективности команды в прошедшем Sprint, а также прогнозируют производительность работы над проектом в следующем Sprint.

Некоторые особенности методологии

Методология Scrum имеет свои преимущества и недостатки, а также важные особенности, о которых следует знать всем пользователям данной программы. А именно:

• Возникающие сбои в работе Scrum зачастую просто являются результатом неверного применения функционала программы. Эта методология очень чувствительна к максимально точной организации рабочего процесса, основные принципы которой описаны в документе под названием Scrum Guide.
• Scrum должен применяться для управления проектами, требования к которым не вступают в противоречия с идеологией данной программы. Крайне не рекомендуется использование Scrum в fixed-cost или fixed-time проектах. Так, суть данной методологии подразумевает возможность внесения изменений в проект на любом этапе его разработки.
• Методология Scrum ориентирована на потребности клиента, и ее можно адаптировать к различным типам работы.
• Важной особенностью и преимуществом является возможность выдавать потенциально рабочий и функциональный продукт по завершении каждого Sprint.
• Так как Scrum является членом программной «семьи» Agile, в ее функционале не предусмотрена возможность планирования коммуникаций и реакции на риски. Это сильно препятствует и даже делает невозможным какое-либо противодействие нарушениям правил.
• Продуктивная работа в Scrum должна проводиться профессиональной и многофункциональной командой проекта, создание которой сопряжено с немалыми затратами на отбор и обучение персонала.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что технология Scrum прекрасно подходит для управления различными типами проектов, но только при наличии квалифицированных сотрудников, которые смогут в полной мере использовать преимущества данной программы и максимально нивелировать недостатки.

Что такое Scrum методология? Как ее применять в разработке и не только? Почему гибкость не всегда хороша?

Учеба продолжается, три раза в неделю я знакомлюсь с новыми знаниями из области разработки и понимания digital продуктов изнутри. Для маркетолога, это новый мир. Ты слышишь про какой-то там Agile, понимаешь, что связано это с разработкой и вполне можешь поддержать беседу в общих красках. Но как только дело доходит до деталей, “поплыл”.

Методология Scrum является самой популярной среди всего гибкого в разработке и не только. Мне стало интересно разобраться, что это такое и в чем практическое применение этого инструмента. Представляю обзор на ваш суд.

Что такое Scrum

Scrum – гибкая методология разработки или гибкий управленческий фреймворк (т.е. структура) с акцентом на качество процессов.

Суть методологии сводится к тому, что создание продукта делится на определенные части. На выполнение таких частей отводится кусок времени или спринт (обычно 2 недели). В конце каждого такого спринта необходимо проводить демонстрацию завершенного куска. Рисунок выше, это просто общий принцип процессов. Давайте разберем более подробно.

Как работает Scrum

Как Scrum устроен на самом деле смотрите ниже.

Пока это выглядит как китайская грамота, поэтому предлагаю посмотреть на отдельные части и разобрать каждый элемент структуры. Очень рекомендую книгу Бориса Вольфсана “Гибкие методологии” именно она легла в основу данного материала (часть картинок оттуда).

Структура Scrum

Давайте посмотрим из каких элементов состоит Scrum.

Роли

• Владелец продукта (product owner/manager). Ставит задачу, определяет приоритеты по задачам, взаимодействует с заказчиком.
• Скрам-мастер – человек, который отвечает за процессы внутри команды, координирует работу, следит за внутренней атмосферой. Планирует спринт, организует скрам митинг, участвует в демонстрации результатов в конце каждого спринта.

Скрам митинг – ежедневная планерка, летучка, где разбирается ход работы спринта. Что сделали, есть ли проблемы, что планируется сделать. Не более 15 минут на собрание. Все участники команды должны высказаться. Скрам-мастер следит за таймингом и выступлением каждого.

• Команда – 7±2 человек, которые реализуют требования владельца продукта.

Артефакты

• Беклог продукта. Список требований с расставленными приоритетами и трудозатратами.
• Беклог спринта. Часть беклога спринта, то есть несколько задач, которые реально уместить в один спринт.
• Инкремент продукта. Готовая часть продукта для демонстрации. В digital проектах, это может быть функциональность. К примеру, рабочая форма регистрации на сайте, которую можно показать.

Процессы

• Планирование спринта. Команда со скрам-мастером планирует план работ на будущий спринт, то есть составляет беклог спринта (список) задач.
• Обзор спринта. Демонстрация инкремента продукта после каждого спринта. Команда показывает рабочую функциональность владельцу продукта (и заказчику по запросу), а тот, в свою очередь, вносит изменения в требования, если они необходимы.
• Ретроспектива. Обзор прошедшего спринта с целью улучшения процессов. Команда, скрам-мастер и владелец продукта обсуждают прошедший спринт, делают выводы, думают над тем, что можно было бы улучшить.
• Скрам митинг. (см.определение выше в блоке “Роли”)
• Спринт. Как правило двухнедельный этап времени, в течении которого команда успевает разработать готовый для демонстрации функционал.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Пример Scrum

Представьте себе, что вам необходимо создать сайт/сервис по уборке на своих дачных участках. У вас есть загородный дом, где на участке творится полный швах, а тратить свои выходные на уборку, не представляется возможности, ведь хочется и отдохнуть немного. Поэтому, вуаля, сервис Уберимойдвор!

Мы считаем, что сервис будет базироваться на сайте. Пользователь регистрируется, оставляет заявку и ему перезванивает оператор, который уточняет детали и договаривается об удобном для клиента времени. Для разработки сайта мы хотим применить Scrum.

Выбираем, для примера, важную задачу или историю пользователя (user story) в рамках создания сайта: “Регистрация клиента/пользователя”. И раскладываем ее на более мелкие части. Формируем беклог продукта.

Основная история пользователя раскладывается на мелкие задачи. Далее уже совместно с командой расставляются приоритеты и делятся задачи по спринтам. Не забываем про основное правило, после спринта у нас должна быть готовая функциональность для демонстрации.

На практике, историй пользователя (типа “Регистрация пользователя”) гораздо больше. Сервис/продукт может включать множество таких историй, поэтому приоритезация строится сверху вниз, слева направо. В верхней левой части располагаются самые важные user story (Активность) и самые важные задачи.

Для отображения беклога задач используются обычные стикеры, доска (иногда даже стена). Вот как это может выглядеть.

Понятно, что управлять такой “махиной” в реальном времени просто невозможно, поэтому для удобства работы, вся эта стена переезжает в специальный софт/программу (Jira, Trello, Redmine и прочие трекеры управления проектами). Там вы можете назначать ответственных за задачи и исполнителей, изменять статусы задач и прочее.

Стена работает тоже хорошо, так как на этапе создания вся команда увлечена и чувствует свой вклад в общее дело. Но после ее нужно перенести в подходящий инструмент.

Вернемся к уборке двора. Вот мы выбрали спринты с задачами и преступили к работе. Команда каждый день выполняет объем работ, а скрам-мастер организует 15 минутные планерки (скрам митинги), где обновляет статус задач спринта и выясняет трудности в работе, если они возникли.

Очень важно, чтобы скрам-мастер следил за климатом и отношениями внутри команды, его задача сформировать и поддерживать самоорганизующуюся мотивированную команду. Для этого необходимо решать вопросы и недопонимания между всеми участниками. Скрам-мастер, это тренер, который улучшает команду.

После 2-х недельного спринта скрам-мастер и команда проводит демонстрацию функционала. В нашем примере, мы успели сделать форму регистрации и показываем ее владельцу продукта. Он смотрит и вносит корректировки, если требуется. После принятия работы переходим к следующему спринту.

Ретроспектива: анализ спринта

Через несколько дней после завершения спринта владелец продукта, скрам-мастер и команда должны собраться и провести ретроспективу (обзор спринта). Это собрание на несколько часов (в зависимости от продолжительности спринта и размеров команды), где разбираются сложности, которые возникли в последнем спринте.

Участники делятся мнениями и решают, что можно улучшить в будущих спринтах. Таким образом, идет естественная эволюция процессов, так как с каждой новой итерацией учитывается и разбирается предыдущий опыт.

Как расставлять приоритеты

Хорошо, что мы применяем Scrum управление, но как расставить приоритеты в огромном списке историй пользователя? Ведь проект может включать в себя уйму таких историй.

Для этого и нужен владелец продукта. Именно он понимает потребности аудитории, мониторит рынок и делает выводы, что за чем должно выполняться в беклоге. Главная задача, это решить потребность клиента и начать лучше с самой важной.

В тоже время необходимо учесть возможности команды. Сколько задач она способна решить за спринт? Какого рода эти задачи? Как планировать общий ход выполнения? Поможет оценка внутри беклога.

Оценка историй пользователей внутри беклога

Мы сформировали беклог, но как оценить истории пользователя с точки зрения сложности? Для этого используется метод эталона. Это относительная оценка, которая позволяет понять потенциал команды и приблизительно оценить ресурсы.

Мы берем одну user story из беклога за образец и присваиваем ей ценность единицу (story point). Дальше оцениваем другие истории пользователя с точки зрения выбранной.

Например, в нашем сервисе есть история пользователя “Регистрация пользователя”. Мы берем ее за образец и даем ценность в один бал или один story point (так его называют в гибких методологиях). Каждый участник команды пишет свою оценку к остальным историям пользователя в списке с учетом задачи, которую взяли за образец и отдает ее скрам-мастеру.

В примере выше “Фото галерея с довольными клиентами” стоит 0,5 story point, то есть по сложности она в 2 раза меньше нашей эталонной истории “Регистрация пользователя”. Все оценки участники команды ставят анонимно, можно на стикерах писать и переворачивать.

Когда все проставили оценки, результаты открываются. Скрам-мастер организует обсуждение между участниками, которые поставили самые крайние оценки. На рисунке выше, это 2 и 8. Они договариваются между собой и запускается второй раунд голосования.

Все участники должны прийти к общему мнению и оценки выравниваются. В итоге мы получаем разбивку по всем историям пользователей с учетом относительной оценки.

Далее с учетом приоритетов задачи набираются в спринты и начинается работа. По итогам завершенных спринтов становится понятно, сколько story point-ов приблизительно может выполнить команда. А в процессе разбора (ретроспективы) после могут найтись точки роста.

Таким образом, мы получаем внутренний измеритель или валюту, которую получает команда за спринт. По ней можно мерить эффективность команды и прогнозировать будущие итерации.

Можно ли применять Scrum не только в разработке

И да и нет. До того, как я начал понимать, что означают эти 5 букв (Scrum), часть принципов уже использовал в работе. Планирование, с помощью различных инструментов и выстраивание своего так называемого “спринта задач” уже было.

Но все же это не Scrum. Scrum, это методология и система, которая позволяет быть гибким и постоянно улучшать процессы внутри команды.

Задачи должны быть типовыми. Как ни крути, разработка, это инженерная практика, то есть задача может быть приведена к некоему стандарту. И сделать это гораздо проще, чем, скажем, в области креатива, маркетинга или управления.

Отдельные практики из методологии вполне себе применимы в других областях. Работа с командой и анализ проделанной работы, да. Прогнозирование задач на этапе времени, да. Управление задачами, в удобных программах, тоже да.

Когда применять Scrum

В основном в небольших проектах и старт-апах. Можно и в больших, типа Mail.ru, но там должна быть определенная свобода действий и отдельные функциональные команды со своим владельцем продукта. Не забывайте, что Scrum про гибкость и изменения. Команды не должны быть больше 7±2 человек, иначе невозможно будет эффективно организовать коммуникации.

Нюансы

Если вы решили внедрить Scrum у себя в проектах, то учитываете следующие нюансы:

• Нет ориентации на клиента. Не все заказчики будут готовы к определенным стандартам Scrum.
• Не учитывается система реагирования на риски. Команда может заложить какое-то доп.время на выполнение задач, но при сильных отклонениях от плана, система встанет.
• Команда и человеческие качества. Так как упор сделан на самоорганизующуюся команду, то все участники должны обладать высоким уровнем ответственности и соответствующей мотивацией. Создание такой команды, очень сложная задача.
• Скрам-мастер. Человек отвечающий за процессы и мотивацию команды, должен чувствовать всех участников и связи внутри группы. Это редкий специалист, которого также тяжело найти на рынке.

Завершим

Несмотря на нюансы и особенности методов Scrum, хочется отметить, что он все еще остается самым популярным среди всех гибких методологий. Отдельные его части можно применять в других сферах бизнеса, а принципы могут лечь в основу вашей собственной стратегии развития.

Scrum (skrʌm «схватка») - это методология управления проектами. Основной акцент использования данной методология делается на качественном контроле процесса разработки. Scrum является одной из наиболее популярных «методологий» разработки ПО. Кроме управления проектами по разработке ПО, Scrum может также использоваться и по сопровождению программ.

В статье «The New Product Development Game» (Гарвардский Деловой Обзор, январь-февраль 1986) Хиротака Такэути и Икудзиро Нонака отметили, что проекты, над которыми работают небольшие команды из специалистов, как правило, производят лучшие результаты. Они сослались на «подход регби» Scrum (толкотня, схватка вокруг мяча).

Впервые метод Scrum был представлен на общее обозрение задокументированным, чётко сформированным и описанным совместно Швабером и Джефом Сазерлендом, которые на протяжении следующих лет работали вместе, чтобы описать и представить весь их опыт и лучшие практические образцы для управления проектами в одно целое, в ту методологию, что известна сегодня как Scrum .

Использование Scrum предполагает на этапе планирования разделить проект разработки ПО на несколько фиксированных небольших по времени итераций, иначе называемые спринтами Sprint . Каждая последовательная итерация согласно её приоритету завершается предоставлением конечному пользователю работающего ПО с новыми возможностями. При этом строго фиксированная небольшая длительность спринта придаёт процессу разработки предсказуемость и гибкость.

Процесс управления проектом Scrum

Терминология проекта Scrum

• Sprint - этап разработки;
• Sprint backlog - задачи по этапу разработки;
• Project backlog - cписок требований к функциональности.

Итерация Sprint

Основой Scrum является Sprint - этап разработки, в течении которого выполняется определенная работа над продуктом. Полная разработка проекта состоит из коротких этапов Sprint"ов . Функции, которые нужно реализовать на каждом Sprint"е , строго фиксированы и их нельзя менять по ходу спринта; они разбиты на задачи, имеющие оценки и приоритеты.

Перед началом каждого Sprint"а производится Sprint planning , на котором оценивается содержимое Project backlog и формируется Sprint backlog , содержащий задачи (Story, Bugs, Tasks), которые должны быть выполнены в текущем спринте. Каждый спринт должен иметь цель, являющуюся мотивирующим фактором, которую можно достичь с помощью выполнения задач из Sprint backlog .

Sprint всегда ограничен по времени (1-4 недели) и имеет одинаковую продолжительность на протяжении всей жизни продукта. По окончанию Sprint"а должна быть получена новая рабочая, но не окончательная, версия продукта.

Список требований проекта Project backlog

Project backlog - это документ, который содержит список всех функциональных требований к проекту, т.е. список функциональных возможностей программы, которые должны быть реализованы. Пункты списка должны быть упорядочены по степени важности. По ходу выполнения проекта список и приоритеты могут меняться, в зависимости от потребностей заказчика, новых идей или изменяющихся условий.

В классическом Scrum подразумевается, что заказчик проекта может вносить любые изменения прямо по ходу проекта, но не в текущий Sprint . В большинстве случаев бюджет разработки ПО зафиксирован. А это значит, что и возможности Заказчика влиять на ход выполнения тоже ограничены. Тем не менее, при необходимости можно оформить «Дополнительное соглашение» к договору с учетом изменения финансовой составляющией проекта поскольку потребность добавлять или менять какие-либо функции проекта для Заказчика очень актуальна. Это способствует разработке нужного клиенту проекта, а не того, что формально представлено в ТЗ.

Поэтому, в качестве Backlog"а , как правило, используется перечень задач из технического задания, очерченных и закрепленных в договоре, плюс фиксированные в доп-соглашениях доработки, возникающие по ходу работы.

Список требований спринта Sprint backlog

Журнал пожеланий спринта Sprint backlog содержит функциональность проекта для определенного этапа Sprint"a.

Роли в управлении проектом Scrum

По методике Scrum в производственном процессе есть определённые роли, разбитые на 2 группы « свиней» и «кур». Эти названия были использованы вследствии следующей распространенной шутки:

Курица предлагает свинье: «А давай откроем ресторан!» Свинья удивленно смотрит на курицу и отвечает: «Идея хорошая, а как ты хочешь его назвать?» Курица недолго думает и отвечает: «Почему бы не назвать "Яичница с беконом"?».
«Так не пойдёт, - отвечает свинья, - ведь тогда мне придётся полностью посвятить себя проекту, а ты будешь вовлечена только частично».

Согласно Scrum «Свиньи» создают продукт, в то время как «куры» не настолько заинтересованы в готовом продукте. Им всё равно, будет ли проект удачным или нет, на них это мало отразится. Поэтому требования, пожелания и идеи «кур» принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход Scrum-проекта .

Классический Scrum использует 3 базовых роли («Свиньи» ) :

• Product owner (PO) - владелец продукта представляет интересы заказчика в проекте.
  PO является не членом команды разработчиков, а связующим звеном между командой разработчиков и заказчиком, т.е. это должен быть представитель заказчика. Поскольку роль накладывает высокие требования к опыту и компетенции индивида в сфере разработки и развития проекта, а также требует постоянного личного участия в проекте (что не всегда возможно для заказчика), то данную роль, как правило, выполняет менеджер проекта.
• Scrum master (SM) «служащий лидер» - член команды, следящий за соблюдением принципов Scrum .
  Роль SM не предполагает каких-то дополнительных полномочий по проекту. Задача SM - помочь команде максимизировать ее эффективность посредством устранения препятствий, помощи, обучении и мотивации команде, оказание помощи PO.
• Development team (DT) - команда разработчиков.
  Команда разработчиков состоит из специалистов, выполняющих непосредственную работу над проектом. Согласно «The Scrum Guide» DT должна обладать следующими качествами:
  • должна быть самоорганизующейся. Никто (включая SM и PO ) не может указывать DT каким образом преобразовать Project backlog в работающий продукт;
  • должна быть многофункциональной и обладать всеми необходимыми навыками для создания работающего продукта;
  • должна отвечать за проект вся команда, а не отдельные её члены.
  Рекомендуемый размер команды DT , как правило составляет 6...8 человек. Согласно идеологам Scrum , команда большего размера требует слишком больших ресурсов на коммуникации, в то время как команда меньшего размера повышает риски (в виду возможного отсутствия требуемых навыков) и уменьшает размер работы, который можно выполнить за определенный отрезок времени.

Дополнительные роли (Ancillary roles ) в методологии Scrum («Куры» ) :

• клиенты Stakeholders - лица, которые инициируют проект и для кого проект будет приносить выгоду. Они вовлечены в Scrum только во время обзорного совещания по спринту Sprint Review ;
• управляющие персоналом Managers;
• эксперты-консультанты Consulting Experts.

Работа по этапам

Основная задача Product Owner"а связана с поддержкой в актуальном состоянии списка задач по проекту Backlog и правильной расстановкой приоритетов согласно бизнес-целям проекта. При этом в Backlog попадают, как правило, не мелкие задачи, типа изменить интерфейс формы, а более крупные бизнес-задачи, например «реализовать единую авторизацию через социальные сети».

В начале каждого этапа команда набирает себе из списка Project backlog столько задач, сколько способна реально выполнить за этап Sprint"a . Разбивает на подзадачи и уточняет сроки.

Планирование спринта Sprint Planning Meeting

В начале новой итерации Sprint"a необходимо выполнить соответствующее планирование. Для этого из Backlog"a проекта выбираются задачи, которые за Sprint команда DT должна выполнить. На основе выбранных задач создается Backlog Sprint"a .

Каждую задачу спринта необходимо оценить в идеальных человеко-часах. Решение задачи должно занимать от 8 до 16 часов, т.е. не более двух рабочих дней. При необходимости задачу можно разбить на подзадачи.

Во время планирования обсуждается и определяется порядок реализации всего объёма работ. Продолжительность совещания имеет строгие ограничения (не более одного рабочего дня) и зависит от продолжительности итерации и опыта команды.

Ежедневный контроль, Daily meetings

Daily meetings , иначе называемый Stand-up Meeting проводится каждый день. На протяжении всего Sprint"a команда регулярно собирается в одно и то же время. Каждый член команды DT должен ответить на три вопроса:

• Что было сделано вчера?
• Что будет сделано сегодня?
• Какие есть проблемы?

При проведении Daily-Meeting важно не опуститься до обсуждения технических деталей проекта, либо формального выяснения статуса проекта.

Остановка спринта, Abnormal Termination

Остановка спринта раньше запланированного срока может быть произведена в исключительных ситуациях. Если команда понимает, что не может достичь цели спринта в отведённое время, то она может остановить Sprint . Также спринт может остановить владелец проекта, если исчезает необходимость в реализации цели спринта.

После остановки спринта проводится совещание с командой DT , где обсуждаются причины остановки. После этого команда переходит к выполнению очередного Sprint"a .

Диаграмма сгорания задач Burndown chart

Для наглядного представления состояния проекта используется диаграмма сгорания задач Burndown chart , демонстрирующая количество проделанной и оставшейся работы относительно всего времени, выделенного на разработку проекта. Диаграмму необходимо регулярно (ежедневно) обновлять, чтобы в реальном времени показывать подвижки и издержки в работе над спринтом и проектом. Burndown chart должна быть доступна для всех членов проекта.

Существуют два вида диаграммы:

• диаграмма сгорания работ для спринта, представляющая объем выполненных и невыполненных задач в текущем спринте;
• диаграмма сгорания работ для проекта, представляющая объем выполненных и невыполненных задач готового программного продукта (обычно строится на основе нескольких спринтов).

Особенности Scrum-проекта

1. В Scrum-проекте изменения в требования можно вносить в любой момент.
Таким образом можно менять Product backlog по ходу выполнения. Это затрудняет использование принципов Scrum в fixed-cost/fixed-time проектах. Идеология Scrum утверждает, что заранее невозможно предусмотреть все изменения, поэтому нет смысла заранее планировать весь проект, ограничившись только just-in-timе планированием, т. е. планированием только тех работ, которые должны быть выполнены в ближайших Sprint"ах.

2. В Scrum-проекте главным источником достоверной информации является эмпирический опыт участников.
В «The Scrum Guide» говорится о необходимости полного и точного выполнения положений Scrum в виду отсутствия формального лидера и руководителя.

3. Мотивация команды играет важную роль в успехе Scrum-проекта.
Одним из основных принципов Scrum-проекта являются наличие многофункциональной и самоорганизующейся команды разработчиков DT. Исследования социологов показывают, что численность самомотивированных сотрудников, способных на самоорганизацию не велика. Таким образом, лишь небольшая часть сотрудников способна эффективно работать в Scrum-проекте без существенных изменений в ролях, что приводит к неверному использованию принципов Scrum.

Плюсы и минусы Scrum-проекта

Одним из главных плюсов, с точки зрения Заказчика, является быстрый запуск Srcum-проекта с самыми приоритетными функциями и минимально возможным бюджетом. Таким образом, Scrum ориентирован на клиента. Scrum предоставляет клиенту возможность вносить изменения в требования в любой момент времени, но не гарантирует, что эти изменения будут выполнены. Возможность изменения требований привлекательна для многих заказчиков ПО. Кроме этого, Scrum упрощает контроль за ходом выполнения работ.

Однако, внесение изменений в требования Scrum-проекта сопровождается также изменением бюджета проекта. Разумным компромиссом является заключение договора на разработку проекта с поэтапной разбивкой плюс дополнительные соглашения на возникающие изменения по ходу развития проекта.

Важной слабостью Scrum является создание многофункциональной самоорганизующейся команды. Формирование эффективной команды разработчиков для Scrum-проекта часто сопряжено с отсутствием соответствующих специалистов (знания + опыт + зарплата) как в компании, так и на рынке труда.

Следует отметить, что Scrum не подходит для выполнения Гос-заказов, где до начала разработки ПО должно быть все согласовано, т.е. сформировано ТЗ и определены требования, установлены сроки по этапам и утвержден бюджет.